처음 팀장이 됐을때 읽었어야할 리더쉽 서적

회사 브런치에 책의 개인 독후감을 올린다는 것 자체가 적응되지 않지만,

이번 책은 많은 스타트업들의 '팀장'들과 나누고 싶어 몇글자 적어본다. 

최근에 읽은 책은 <처음 리더가 된 당신에게> (박태현, 중앙북스)이다. 

 

 

이 책에서는 리더에게 총 7가지 질문을 던진다. 

How to become the Leader you Want to Be

How to Opreate Team Routine

Performance Management

Strategies to empower the Team

How to Carry out Performance and Development Ceaching

How to Manage Talented People

Keeping Valuer People in your Orbit

 

모두 팀장이라면 한번쯤은 고민해 봤을 주제인데, 

내게 가장 와닿았던 부분은 How to Manage Talented People. 즉 인재 활용과 인재육성에 대한 부분이었다. 

오늘은 내게 와닿았던 이 책의 전반적인 내용을 훑어보겠다. 

팀장이 된 나는 권한과 동시에 책임이 주어졌다. 권한이 주어졌다는 건 사람을 자유롭게 하는 측면이 있는데, 그 때 조심해야 되는 게 "리더놀음"을 하지 말아야 된다는 것이다. 

그리고 팀원들이 존중감을 느낄 수 있도록 행동해야 한다. 

 

리더놀음의 13가지 행동

1. 구성원의 이야기를 시큰둥해하고 건성으로 듣는다. 

2. 회의나 모임에는 항상 가장 늦게 도착한다 -> 내가 찔렸던 부분

3. 구성원을 손가락으로 오라 가라 하며 자기 자리로 불러댄다. 

4. 구성원이 인사를 하면 받는둥 마는 둥 한다. 

5. 항상 무게를 잡고 인상을 쓰며 다닌다. 

6. 구성원에게 말을 함부로 한다. 

7. 구성원에게 왕년의 자기 자랑을 습괒ㄴ적으로 한다. 

8. 도무지 뭘 새롭게 배우려 하지 않난다. (OMG) 

9. 회의때 자기 말만 한다. 

10. 구성원과 면담 중에도 오는 전화는 다 받는다.  (헐)

11. 명백한 잘못을 하고도 사과하지 않는다. 

12. 말을 모호하게 해서 뭔 말인지 헷갈리게 반든다. 

13. 어디에 가든 자신이 중심이어야 하고 대접받으려 한다. 

진짜. 의외로 13가지에 한가지도 해당하지 않는 다는 팀장은 없을 것이다. 바쁘다는 핑계로 나도 모르게 회의에 늦거나, 회의시간에 전화받기. 사소하지만 경계해야 되는 부분이다. 반면 팀원들이 존중을 느끼는 행동수칙이 있는데. 

 

팀원 존중을 위한 행동수칙 

1. 팀원의 말을 끝까지 듣는다. 

2. 팀원을 웃는 얼굴로 대한다. 

3. 팀원의 애경사와 각종 기념일을 철저히 챙긴다. 

4. 팀원에게 어떤 업무를 맡길 때는 일의 목적과 배경에 대해 자세히 설명한다. (이건 팀원 by 팀원)

5. 팀원과 월 1회 이상 일대일로 만나 대화한다. 

6. 팀원에게 감사와 칭찬의 표현을 아끼지 않는다. 

7. 팀원에게 존댓말을 사용한다. 

 

홍보대행사 시절, 모 중견기업 홍보 실장님을 월간 미팅때 자주 뵀었다. 실장님은 언제나 말끔한 스타일에, 최근에 피부관리까지 받고 있다고 했는데 그로부터 6개월 뒤, 실장에서 상무로 승진했다. (wow)

리더가 늘 채워야 되는 곳간이 5가지 있는데, 전문성, 비전, 건강, 스타일, 직업윤리다. 

(이제는 스타일까지 챙겨야 되니, 참으로 피곤한 세상이 됐다.)

 

#팀운영

팀운영과 관련된 부분은 바로, 팀의 루틴에 관한 부분이다. 사실 팀장이 되면 팀원들은 2가지 마음이다. 새로운 팀장에게 기대감만 가득하면 좋겠지만 또 한가지 마음은 "저 사람이 팀장이 될 자격이 있는가?"에 대해 끊임없이 의심을 품게 된다. 이를 가장 효과적으로 해결할 수 잇는 부분이 팀의 일반적인 루틴부터 세부적으로 가이드라인을 주는 것이라고 생각한다. (루틴이니깐 팀원들을 믿고, 으레 자기들이 알아서 하겠지? 라는 안일한 생각에서부터 리더쉽의 공백이 생기는 것이다. 중요도는 낮지만 팀원들에게 미치는 영향은 상이다. 그리고 의외로 팀원들은 자신의 루틴을 '자유방임'이 아닌 관리받고 싶어한다. 또한 내가 아는 것을 팀원도 안다고 생각하지 말아라. 당신의 업무 루틴과 팀원의 업무 루틴은 다른게 정상이다) 

팀의 일반적인 루틴 10가지에 대한 질문 

 

의사결정 권한: 업무 수행시 팀원이 독자적인 의사결정을 할 수 있는 일의 종류와 범위는?

예산사용 권한: 팀원 스스로의 판단으로 지출할 수 있는 예산 범위는?

회사의 예산이 절대 사용되어서는 안되는 항목은?

보고방식 및 절차: 공식 대면 보고가 필요한 상황은 ?

팀에서 작성하는 보고서의 형식과 분량, 작성 방식은?

팀 내 비공식적이로 일상적인 보고는 어떤 형식이 좋은가?

회의 방식: 팀 회의별 운영방식은? (진행주기, 소요시간, 진행방법)

팀비즈니스에 가장 적합한 회의 방식은?

회의 준비자와 참자자의 회의 참가 전 준비사항은?

협업 절차: 타 팀과 자주 발생하는 협업 이슈와 이슈별 해결 방안은?

다른 팀원의 도움이 필요한 상황에서 도움을 받을 수 있는 절차와 방법은?

휴가나 출장 등으로 공석이 발생할 때 대무 절차와 방법은?

팀원 육성: 팀원 개개인에게 지원하는 교육 및 세미나 참가 경비와 횟수는?

팀원 역량 강화를 위해 팀 차원에서 추진하는 활동은?

보상 및 평가: 우수 팀원의 선정 방법 및 포상 방법은?

우리팀에서 일 잘하는 사람의 행동 특성은?

팀원의 성과 평가 지표는?

근무형태: 사무실 내 자리 배치 및 조정원칙은?

외근이나 출장이 필요할 때의 내부 승인 절차는?

휴가사용: 팀원들이 사용할 수 있는 휴가일수는?

팀원들의 휴가 사용에 대한 팀장의 입장은?

출퇴근 시간: 팀원들의 출퇴근 시간과 근태에 관한 팀 내부 약속은?

 

팀 회의를 촉진하는 팀장의 핵심 행동

1. 모든 사안에 당신의 의견을 더해야 한다는 강박관념에서 벗어나라

2. 팀원의 의견에 대해 섣부른 판단을 삼가라. 

3. (엄숙한 분위기가 아닌) ㅂ락고 경쾌한 분위기를 만들어라. 

4. 회의장소에 가장 먼저 도착하라. 

5. 문서없는 구두 커뮤니케이션을 활성화하라. 

6. 팀원들의 이야기를 진지하게 듣고 모든 의견에 감사의 표현을 아끼지 말라. 

7. 최종 의사결정은 가급적 팀원이 하게 하라. 

 

#성과관리

팀의 목표는 무엇인가? SMART 원칙에 부합(Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time based)

구글의 OKR(Object, Key Result)을 이용하면 된다. 팀의 목표가 필요하고, 핵심결과 지표를 정한다. 이를 이루기 위한 핵심행동을 설정하면 된다. 

ex) 동네 한식당의 핵심 행동

목표: OO동에서 엄마들로부터 가장 사랑받는 한식당

핵심결과지표: 여성 고객의 한달 내 재방문율 50% 이상 

고객이 남긴 잔반 비율 10퍼센트 이내 

매일 점심시간 학부모 단체손님 1테이블 이사 ㅇ

핵심행동: 음식을 서빙할 때 음식의 재료와 조리방법에 대해 상세히 설명해주기

반찬이 떨어지기 전에 먼저가져다주기

방문할 대 얼굴 알아봐 주기 등

 

퍼포먼스 갭

계획한 목표 <--------퍼포먼스 갭--------> 현재 달성 수준 

퍼포먼스 갭의 원인은 7가지로 나눌 수 있다. 

1. 구성원의 역량 부족

구성원의 어떤 역량이 부족한지를 파악한다. 

부족한 역량을 채울 수 있는 적절한 방법을 찾아 수행한다. 

외부의 벤치마킹 대상을 찾아 학습한다. 

2. 방향성의 혼란

당사자들이 모여 일하면서 존재하는 모든 혼란 상황을 정리해본다. 

논의를 통해 각각의 혼란 상황을 명확히 정리하는 시가을 갖는다. 

상부에서 결정할 수 없는 일은 현장 구성원에게 과감히 위임한다. 

3. 구성원의 동기 부족

일의 목적과 의미에 대한 대화를 충분히 나눈다. 

일을 통해 배울 수 있는 것과 얻을 수 있느 ㄴ혜택에 대해 이야기한다. 

4. 구성원의 번 아웃 상황

구성원을 지치게 하는 쓸데없는 일을 찾아 줄이거나 제거한다. 

구성원이 스트레스를 받는 상황을 파악하여 해소해준다. 

시간과 노력을 과하게 쓰게 하는 일들을 찾아 자동화 또는 효율화 한다. 

지친 구성원에게는 휴가 등 회복의 시간을 제공한다. 

5. 유관 부서의 협력 지원 부족 

유관부서로부터 어떤 협력, 지원을 받을 지 명확히 한다. 

유관 부서의 장을 만나 도움을 요청한다. 

평소 유관부서와의 신뢰적 관계를 형성한다. 

6. 물적. 인적 자원의 부족

자원을 확보할 수 없는 상황이라면, 자원을 적게 들이면서 목표를 달성할 수 있는 아이디어를 찾는다. 

7. 기타 환경적 제한 상황

환경적 제한사항이 무엇인지 명확히 하고 그것을 해결할 수 있는 방법을 찾는다. 

만약 환경적 제한 사항을 도저히 해결할 수 없는 상황이라면 더 늦기 전에 과감하게 새로운 접근 방법을 찾는다. 

#동기유발

- 팀원에 대한 부정적인 평가는 자신이 본 것만 믿는다. (험담하는 사람을 경계해라)

- 팀원의 홍보맨이 돼라 (회사에서) 타부서의 팀원이면 해당 부서의 부서장에게 감사를 표해라. 

- 트러블 메이커 팀원에 대처하는 법

나의 리더십을 시험하는 팀원 

1) 당신보다 나이 많은 팀원 : 나의 귀한 파트너 

2) 트러블메이커(팀 내 불화를 일으키는 팀원) : 팀장의 밀착 관리, 같은 팀원에게 부정영향 최소화, 

I I Statement 

C Contrast Behaviors_바람직한 행동과 대비해 문제행동의 영향력 이야기  

E Explanation _앞으로의 해결책에 대해 스스로 답변 유도하고, 부족한 부분 보완 

3) 신세대 팀원

4) C 플레이어 

(역량 낮고, 의욕이 약한 팀원) 

 

#피드백 기술 

- 인사평가는 연초부터 해라 -> 절차 밀 평가기준에 대해 합의, 피평가자의 불만 최소화

- PR&C(Performance Review & Coaching) 진행 -> 

전 팀원과 일대일로 주기를 정해 만난다 

정해진 기간의 성과를 냉정하게 되돌아본다. 

잘한 점은 칭찬하고 못한점은 잘할 수 있도록 격려한다. 

팀원 혼자서 해결할 수 없는 고충을 듣고 해결 방안을 모색한다. 

일방저긍로 질책하는 자리가 되지 않도록 한다. 

대화의 주도권을 팀원에게 넘긴다. 

- PR&C에서는반드시 성과 피드백을 하라. 

달성하고자 했던 목표는 무엇이었습니까?

그것을 현재 어느 수준으로 달성했다고 생각합니까

목표와 달성 수준의 차이가 발생한 이유는 무엇입니까

앞으로 차이를 줄이거나 목표를 달성하기 위해 무엇을 할 계획입니까

당신은 우리 팀의 성과와 팀워크 차원에서 어떤 기여를 하고 있습니까

앞으로 우리 팀에 어떤 기여를 하고자 합니까

당신이 보다 일을 잘할 수 있도록 팀장인 내가 도와주어야 할 점은 무엇입니까

 

<일할 맛 떨어지는 업무 지시>

날밤 새워야 하는 일을 퇴근 무렵에 별일 아니라는 듯 시킨다. 

내가 제일 한가해 보인다고 일을 시킨다. 

일의 목적이나 배경에 대해 일절 설명없이 까라면 까라고 한다. 

일을 시켜놓고 자신도 일의 존재를 기억하지 못한다. 

자신도 잘 모르는 일을 지시한다. 

일을 지시하면서 자꾸 짜증을 낸다. 

어떻게 할까요? 라고 물어보면 알아서 하라고 한다. 

 

<일의 매력을 높이는 네가지 요소> 

주의집중: 일에 대한 호기심을 불러 일으킨다.(일의 추진 목적 및 배경, 일의 중요성)

관련성: 일의 적임자임을 알게한다. (관련 보유 역량 및 과거 직무 수행 경험, 향후 경력 개발 및 성장 방향)

자신감: 일을 성공적으로 추진할 수 있는 믿음을 강화한다. (내부자원, 사업성고으이 기회 요인, 팀장으로서 지원 사항)

만족감: 일을 마쳤을때 얻을 수 있느 ㄴ이점을 알려준다. (역량의 성장, 보상)

 

<쓴소리를 달게 받아들이게 하는 법>

잘못된 문제점을 가능한 한 빨리, 정확히 책망하지 않고 설명한다. 

잘못된 일의 좋지 않은 영향을 알려준다. 

일을 명확하게 알려주지 못한 것에 대한 책임을 진다. 

다시한번 설명하여 이해했는지 확인한다. 

마지막으로 지속적인 신뢰와 확신을 표현한다.